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万亿中高端家具市场,电商渗透不到2%,再融上亿元,他如何用新零

文章来源:    时间:2018-06-09

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万亿中高端家具市场,电商渗透不到2%,再融上亿元,他如何用新零售打开切口?

野草新消费

野草新消费 2018-06-08 19:18

万亿中高端家具市场,电商渗透不到2%,再融上亿元,他如何用新零售打开切口?

人很多时候的探索,不是为了求真,而是为了求存,为了找到更高效的生存方式。

近日,互联网家居分享直购平台“我在家”宣布完成上亿元A2轮融资,领投方为和玉资本(MSA Capital),跟投方为今日资本、云九资本。此前一年多,它接连完成三轮融资,投资人包括徐新、朱啸虎、蔡文胜、王刚等。

为什么一众投资大咖会中意这家公司?回到家具这个行业,线下有信息不透明,效率低下等问题,线上也因为引流成本过高,脱离体验,一直渗透率很低。将线上线下融合,围绕家具提供更加多元和便利的交易场景,显得尤为重要。

针对越来越多新中产家庭的崛起,我在家整合了一套线上线下一起解决的家具零售方案,即通过老顾客开放自己的家,作为新客户的体验场景,然后利用电商平台实现快速交易,从中降本增效,让消费者最后能以更好的体验和性价比,买到高品质家具。

经过两年多发展,目前,我在家业务已经覆盖160多个城市,平台上有 400 多位可体验的“生活家”,客单价超过2万元。

如果可以做更大范围的延展,意味着在家具行业,这或将开辟一种区别于传统线上线下的全新模式。其中,很大一部分家具客流,会因为更具实感的场景体验和低廉的价格,汇集于此并产生交易,一个家具零售的第三极有望从中诞生。

到这里,我们或许可以看明白,在这个互联网行业中偏冷门的领域,一些投资人敢于下重注的原因。那么,回到实际的案例中,我在家是在什么样的契机下做起来的,从家庭场景切入消费决策,对新老用户都意味着什么?这种家具新零售模式的核心商业价值在哪里?长期演化的路径又是什么?

近日,野草新消费专访了我在家创始人赵启明,让他带我们深度了解一下,在互联网渗透率不到2%的万亿级中高端家具市场,新零售到底怎么玩。

赵启明说:

家具体验绕不开,但一定不能通过开店解决,未来都是线上线下一体化的零售方式。

消费者从长远角度来看,一定是追求性价比的。

产品性价比要足够好,不是利用销售包装,因为好的销售极难培训和规模化。

先把基础能力提高,再将流量大规模接入,盲目做流量增长,没有太大意义。

越往前发展,会带来越来越分散的合作方式,因为你的信息互通和协作能力越来越强。

能够切换身份站在他从来没有体验过的生活角度,去考虑那部分客户心理,是非常难得的素质。

人很多时候的探索,不是为了求真,而是为了求存,为了找到更高效的生存方式。

口述 | 赵启明

整理 | 长歌行

一 三次转折

1.细节里发现价值

我大学在中科大念化学专业,比较喜欢打篮球、健身、辩论。和别人不一样的地方在于,我在外面打工比较多,科大的学生因为学习好,很多愿意当家教,但我觉得那就是个赚钱的活,反而对一些以后可能不会接触的行业比较感兴趣。

所以我去一个洗车的门店干了几个月,一开始就是很普通的好奇心,后来发现,只要你认真地对待工作,再看起来初级、简单的工作,也能学到一些东西。

当时两家洗车店并排放在一起,但我们的回头客会比隔壁多,就在于车洗完之后,我们会用一个干净的抹布擦倒车镜。这里有很大的价值,因为倒车镜镜片的保护罩有缝隙,里面会积水,你一启动往前开的时候,水滴下来,溅起来泥就会崩到车的下延,导致车主觉得没洗干净。

多一个动作,久而久之回头客就越来越多。这看似完全不可能获取什么信息的一个工作,但你认真去研究他,拆分所有的动作,其实都有优化的空间。

其实我从小就想做律师,学化学也并没有让我后悔,因为它可以让我接受更好的逻辑思维训练,如果真想当律师,毕业后可以再考司法考试。法律对我当初最大的吸引力在于,相对于经济改革,法制改革可能相对滞后一些,如果建立一个更好的法律体系,会让很多事情事半功倍,带来极大的价值。

毕业之后,我做了刑事案件律师,发现厦门的环境比想象中好得多。

为什么跑去做家具?公司一次非常偶然的机会,在饭局上认识了当时筹建厦门红星美凯龙的老板,问我有没有兴趣做招商。我个人对法律的兴趣其实偏向于知识产权,想往商业上转。

于是,就想先尝试做这类的商业地产项目,但没想到一直做下去,打算历练之后还是要回来。后来发小出来做生意,我说家具挺挣钱,他就在我招商的地方开了第一家店,赚钱之后又开了第二第三家,管不过来就拉我入股,和他一起做这件事。

2.传统家具的痛点

四五年后,做到14年,我们的年营业额可以做到三千万。但在经营过程中,我也发现很多问题:

首先,我们主要赚的是信息不对称的钱,消费者花的价格和产品的实际价值其实差很多,信息本应该越来越透明,这肯定不符合未来的发展方向。

另外是规模不经济,你做为经销商干这件事,决定赚不赚钱有三个核心要素,一是这个卖场好不好;第二在卖场里店铺的位置好不好;第三是你的导购好不好。这三个都是没办法规模化复制的,做大了反而净利率越来越低。当时我们就在焦虑,如果有一个更好的模式出现,我们会不会一年就亏完。

在红星美凯龙的这几年,如果说有什么深刻的积淀和改变,那就是做实体让我深刻地理解了家具行业的消费者,行业里的问题,有了这些理解后,我们在不断地做尝试,对终端的运营会比传统经销商更加精细,这是最大的成就。

但这还是偏战术上的努力,不会带来大的改变和创新。所以,2014年,我陷入了迷茫,如果只是单纯挣钱,其实没有核心动力做下去。之后仓库的一场大火,让我们损失了很多钱,但合伙人很从容,很快冷静地处理了这件事情,把一个看似巨大的困难化解了。

我看咱们有这么好的心理素质,不要做一个能看到天花板,一年只有几千万到一亿的生意,如果抛开原来的模式和思路上的负担,去做一个新东西,完全有可能让我们高速成长,去探索更大的市场空间。

二 做家具新零售

1.以家庭场景切入家具新零售

带着这种心理,我们15年做了一年家具电商,但这块非常本质的问题在于,没有体验,导致线上偏低端,而且客单价很低。

摸索一年,我得出几点结论:

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